角色顛倒:電商平臺為何倒追傳統(tǒng)渠道？
“雙十一之后，線下和線上的矛盾已經(jīng)不僅僅是一個企業(yè)或者一個行業(yè)的，而是整個社會的。”匹克CIO賓壽成先生對網(wǎng)易科技表示。
無獨有偶，幾天前京東O2O項目負責人侯毅宣稱實體零售商千萬不能建官網(wǎng)，原因是“與電商平臺聯(lián)手成本更低”，隨后安徽樂城超市總經(jīng)理王衛(wèi)直接反擊，“電商成本低于實體店是個謊言”，并且表示傳統(tǒng)零售渠道只要能夠解決采購方法，就沒電商什么事兒了。
顯然，傳統(tǒng)渠道已經(jīng)從與電商渠道的貼身肉搏中發(fā)現(xiàn)了自己更大的價值。
從阿里、京東來勢洶洶以高增長搶食線下實體店商的蛋糕，到馬云王健林的賭約，再到今年初多家電商平臺陸續(xù)將實體零售商拉入其移動互聯(lián)網(wǎng)的布局版圖，這樣的變化到底為了什么？或許這意味著電商平臺正從神壇慢慢走下來，線下傳統(tǒng)零售渠道正開始展開反擊。
山西案例：美特好與唐久
九朝古都，山西太原，兩家電商+超市正在這里展開短兵相接。4月17日，1號店與山西美特好超市聯(lián)合推出的1號店美特好旗艦店正式上線，而京東零售O2O標桿的唐久便利店也位于山西太原。
在太原市中心五一廣場的西南角，一家貼有京東標志的唐久便利店正在營業(yè)，離它僅有200米一個路口之隔則是另外一家看起來幾乎相同的唐久便利店。如果以五一廣場為出發(fā)點，一公里范圍內(nèi)能找到9家唐久，剛剛和1號店達成合作的美特好僅有1家。
這正是一個春天普通的中午，便利店里進進出出的都是在附近上班的年輕白領，快餐、盒飯、玉米都是購買的重點對象。在記者的想象中，店面應該有一個專門堆放快遞包裹的角落，但看起來無論是唐久還是美特好，跟北京常見的便利店并沒有任何不同。據(jù)店員描述，包裹的集中投放時間為每天上午和晚上，量不算太多。
在和電商平臺牽手之前，美特好和唐久正打得不亦樂乎，美特好喊出“上網(wǎng)下單買1元以上商品，免費送貨上門”；唐久則宣布推出“開倉放糧”和“生鮮來了一元雖易，新鮮不易”的促銷，以老百姓必需的米面油，直接對標美特好的“1元”。
這兩家商業(yè)巨頭代表了太原最重要的零售渠道：1997年，美特好開設第一家大型倉儲超市。截至目前，在山西全省范圍內(nèi)擁有超過100家門店；1年后唐久將便利店引入山西，目前在山西擁有800多家便利門店，員工超過3000人。
而在電商層面的競爭上唐久已經(jīng)領先一步，這得益于唐久和京東合作開展較早，雙方的系統(tǒng)已經(jīng)進行深度對接，唐久的800多家便利店全部被整合到網(wǎng)上大賣場中，門店庫存可以在網(wǎng)上銷售，同時建設總倉。如果用戶購買的商品在門店有庫存，則系統(tǒng)根據(jù)LBS定位將送貨交給距離用戶最近的門店，實現(xiàn)1小時達（甚至可以實現(xiàn)付費的15分鐘送達）；如果門店無庫存，則由總倉發(fā)貨，實現(xiàn)次日達。
而剛剛與1號店開展合作的美特好則完全不同，目前全部由總倉進行發(fā)貨，門店只是物流的站點，其庫存沒有進入到配置體系中。在其O2O中，沒有引入LBS定位，無法實現(xiàn)門店配送的最優(yōu)化。其配送全部通過總倉由專車、專人進行配送。這意味著電商和線下門店之間的融合非常初級，實體店僅僅承擔的是物流站點，并沒有實現(xiàn)庫存等的打通。www.671907.com
電商天花板？
山西太原僅僅是電商渠道和傳統(tǒng)渠道合作的一個典型范例，在太原之外，更多的合作正在如火如荼的進行中。除了剛剛提到的唐久+京東以及1號店+美特好以外，微信牽手了王府井百貨、天虹商場，阿里戰(zhàn)略入股銀泰商業(yè)，京東聯(lián)手萬家便利店日前又和北京華冠購物中心達成O2O合作。
還有更多的合作仍在繼續(xù)。
4月11日中百百貨董事長程軍公開表示1號店董事長于剛已親赴武漢與其會談O2O合作計劃事宜。而京東方面也表示，O2O項目年內(nèi)將從便利店向超市大賣場、百貨購物中心、服裝店等業(yè)態(tài)全面推開。
鄰家匯（北京）科技有限公司總裁宋超認為這種情況的出現(xiàn)主要與傳統(tǒng)超市銷售額下降有關：“對于現(xiàn)在的傳統(tǒng)銷售渠道來說，在發(fā)展過程中確實面臨一些困境，銷售受到電商的沖擊。在引入電商之后，消費者在超市自提之后還可以進行沖動式消費。”
但和當年渠道商自建電商（典型案例蘇寧國美）不同，現(xiàn)在大多數(shù)的合作都是電商平臺主動牽手傳統(tǒng)渠道，電商平臺從未像現(xiàn)在一樣，表現(xiàn)出對線下渠道的渴求之意，這到底是為了什么？
如果將目光投向大洋彼岸，在美國電子商務只占零售業(yè)銷售總額的7%.而且，美國前十大電商平臺中，亞馬遜是唯一的純電商平臺，其他九家則是有線下實體店的沃爾瑪、梅西百貨等實體零售商。而諸如梅西百貨的線上商品價格還比線下實體店價格更貴，顯示線下實體店依然把控了定價權。巧合的是今年年初的數(shù)據(jù)顯示，電商業(yè)務在國內(nèi)整體消費額，剛好升至7%.
近年來電商銷售額不斷攀升，但實現(xiàn)盈利的電商平臺卻鳳毛麟角。這是因為電商主要是靠價格戰(zhàn)來搶占市場，甚至為了擴大規(guī)模成為很多品牌企業(yè)去清理庫存商品的“下水道”。但這種規(guī)模和盈利之間的“囚徒困境”讓電商平臺的前路依然迷茫。此外，線上營銷成本高正使得線上線下成本趨同，線上成本優(yōu)勢紅利在逐漸遠離。
據(jù)介紹，一個成熟的淘寶店，一年的營銷投入接近百萬，這與一家線下店的店租成本以及相關人力成本等相差不多。公開數(shù)據(jù)顯示，凡客誠品的新客戶獲得成本為150元左右，這個數(shù)字讓網(wǎng)易科技接觸的幾家線下傳統(tǒng)零售商表示難以想象。
有位不愿意透露姓名的線下零售商人員對網(wǎng)易科技表示：“當年電商平臺之所以能夠強勢崛起是因為線下零售環(huán)節(jié)做的不夠好，但現(xiàn)在電商平臺對用戶的挖掘已經(jīng)進入瓶頸了，如果想繼續(xù)發(fā)展，必須借助線下零售的地面優(yōu)勢。”
這就是電商平臺尋求線下零售渠道的根本原因。
傳統(tǒng)渠道警醒
到底該是傳統(tǒng)渠道去抱電商的肥腿，還是電商該倒追傳統(tǒng)渠道，這是一個仁者見仁智者見智的問題。
在美特好與1號店的簽約儀式上，美特好集團董事長儲德群就對網(wǎng)易科技表示：“現(xiàn)在美特好已經(jīng)成立了一家物流公司，是專門為了1號店美特好官方旗艦店成立的。美特好希望自己的門店能夠承擔主要的送貨和顧客上門取貨的責任，未來會開設更多的站點來服務太原顧客。”
這種說法或許證明了在這波電商平臺和傳統(tǒng)渠道的博弈中，占據(jù)主導地位的依然是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，一些傳統(tǒng)零售渠道正在淪為電商平臺的提貨點和物流通道。這和輿論一直的推波助瀾有關，但直到去年年底為止，實體零售店在全國社消零售總額中依然占據(jù)著超過93%的份額，電商在整個零售體系中扮演的角色依然不“那么重要”。網(wǎng)易科技調(diào)查了幾家不同行業(yè)的國內(nèi)知名企業(yè)的電商平臺銷售數(shù)據(jù)，顯示如下：國內(nèi)某知名運動品牌，不足百分之一；某零食品牌，不足十分之一；某國外飲料知名品牌，北京地區(qū)不足十分之一；北菜園，不足20%.
這樣的現(xiàn)實讓傳統(tǒng)渠道的焦慮感開始降低，有武漢某連鎖超市市場部負責人向網(wǎng)易科技表示：“消費行為的核心價值還是在產(chǎn)品和服務，渠道只是表現(xiàn)形式而已，傳統(tǒng)渠道的積累是電商平臺無法比擬的。”
阿里、京東等電商巨頭開始對線下零售店進行“爭搶”，這或許可以說明，現(xiàn)在最熱的O2O概念中最核心價值還是線下實體店，無論是PC端還是移動端入口都很多，但實體店卻掌握著區(qū)域內(nèi)的牢固客戶。
以對1號店表示出非常崇敬的美特好為例，這家連鎖企業(yè)正在做很多1號店這種電商平臺不能做的事情。它除了超市業(yè)務之外，在KTV、茶餐廳等業(yè)務領域都有所涉及，其旗下的油條甚至被評為山西放心油條第一名；這些超市內(nèi)的額外服務能夠帶來的客流量，未必就比1號店能夠帶來的到店投機消費更低。
賓壽成就對網(wǎng)易科技表示：“對于傳統(tǒng)零售渠道來說，電商平臺自提的模式?jīng)]有問題，但是傳統(tǒng)的零售渠道必須要弄清楚看誰來主導。所以我們強調(diào)企業(yè)必須要先搭建自己有核心優(yōu)勢的O2O體系，要讓電商平臺成為自己的O2O體系的一部分。”
在互聯(lián)網(wǎng)領域里有一句非常經(jīng)典的話：“谷歌只有5克重。”京東傾盡全公司之力打造了一支龐大的物流倉儲團隊，但和傳統(tǒng)線下零售商的龐大投入相比，仍是九牛一毛。
第三極力量
除了線下渠道和線上渠道外，廠商也開始逐漸找到屬于自己的定位。
當年國美蘇寧的價格大戰(zhàn)，讓一批家電廠商淪為銷售渠道的附庸，在電商平臺時代，這種控制仍在進行。雖然有海爾沖冠一怒，在京東的大促中轉身離開，但多次京東、天貓在促銷中對廠商的裹挾以及二選一都證明了廠商仍然被銷售渠道控制。
不過隨著移動互聯(lián)網(wǎng)以及社交的發(fā)展，更多生產(chǎn)廠商更愿意直接面對消費者，在他們看來，無論是線上渠道還是線下渠道甚至是自己的經(jīng)銷商渠道、直營店都是銷售的一部分，最終目的就是為了更好的推廣產(chǎn)品。賓壽成就對網(wǎng)易科技表示：“無論是區(qū)域代理商、傳統(tǒng)零售商還是電商平臺，都只是廠商的出貨通路。但在以往這些通路基本上都是獨立的、各成體系，消費者接收到的是割裂的產(chǎn)品，更合理的模式就是把原來的所有渠道整合到一起，但是不破壞原來個體的存在。”
在賓壽成的話中，匹克未來的O2O模式應該是這樣的：“現(xiàn)在的匹克專賣店里，只能賣有品種有碼的。但在未來，消費者可以在匹克的任何門店、任何消費渠道里看到所有通路中的產(chǎn)品。”
而北菜園市場總監(jiān)侯典亮也對網(wǎng)易科技表示：“對于生鮮產(chǎn)品來說，銷售渠道當然是越多越好。但生鮮產(chǎn)品的銷售線上做還是很困難，絕大多數(shù)消費者還是更容易接受去線下進行購買，電商最多也就是一個引流的渠道。”
在國內(nèi)，零售業(yè)總共發(fā)生過四次較大變化，從百貨、超市、垂直連鎖一直到現(xiàn)在的電子商務，每一次變化都讓零售業(yè)態(tài)產(chǎn)生強大沖擊。其中最典型的產(chǎn)業(yè)就是家電，從最開始的日用百貨到以家樂福沃爾瑪為代表的連鎖超市，再到蘇寧國美大中這種垂直連鎖，最后則是京東商城。根據(jù)歷史發(fā)展來看，零售業(yè)的每一次大變遷都能讓新進入者獲得短時期的商業(yè)模式紅利，但最后每種零售業(yè)態(tài)依然都能找到生存空間。這是因為零售的本質(zhì)是為顧客提供有價值的商品和服務，其差異化競爭的最大武器并非是商業(yè)模式，而是商品開發(fā)。
過去的零售業(yè)以及電商業(yè)基本上是依靠進場費模式以及賬期金融進行盈利，其成本大多數(shù)是供應商買單，這種傷害供應商利益的商業(yè)模式卻在中國大行其道。以京東為例，其招股說明書顯示庫存、退貨率都不低，且供貨商的付款賬期也長達45天。在未來這種畸形的商業(yè)模式將很難在國內(nèi)存活，因為大多數(shù)供應商將意識到多渠道會讓自己有更多的選擇空間，隨著社交技術的發(fā)展，供應商直接接觸消費者的能力將進一步變強，受到電商平臺、傳統(tǒng)渠道的挾制將越來越少，在未來的零售業(yè)態(tài)中，必將是傳統(tǒng)渠道、線上渠道以及供貨商自建三方共存的模式。
O2O必然是多渠道并行，大型線下零售商、電商必然都既有線上渠道也有線下渠道，一個經(jīng)典的比喻是過去線下零售商手里的武器是大刀，電商手里的武器是機槍，但未來如果雙方都擁有了機槍，要比拼的就是射擊技術了。